機會源于何處，機會源于對手。

　　有的對手，是你學習的榜樣，讓你摸著石頭過河；有的對手，給你留有充分的生存空間，讓你在他們不在意的空間內，迅速發(fā)展。

　　一個小企業(yè)必須根據(jù)自己的資源狀況，發(fā)現(xiàn)自己的競爭優(yōu)勢，選好競爭對手，快速出招，成就自己的成功。

　　否則，你只會在生存邊緣苦苦掙扎，甚至連掙扎的時間也沒有，就被對手消滅。

　　所以，對于小企業(yè)來說，找準對手，這是決定勝利的關鍵因素。

　　找準對手，在跟隨中選擇勝利

　　許多快速消費品行業(yè)的小企業(yè)，尤其

　　這是為什么呢？

　　原因很簡單，盲目的看到對手的成功，沒有看到對手的優(yōu)勢，更沒有看到自己的現(xiàn)狀，沒有選對跟隨的對手，只是一味的跟隨模仿，沒有找自己適合自己的跟隨之路。

　　選對對手，可以在競爭中，找到對手弱勢點出發(fā)，擊敗對手；

　　選對對手，可以在跟隨中，找到合適自己的發(fā)展方式，成就自己。

　　對于小企業(yè)來說，跟隨策略，是沒有錯的，關鍵在于跟隨誰，如何跟。

　　案例：跟隨不是模仿，不是跟在別人后面吃屁。

　　我曾經服務過一個縣級白酒企業(yè)，接手這家企業(yè)的時候，表面看，這家企業(yè)沒有什么不足之處。系統(tǒng)非常完善，管理也很到位，問題就只有一個銷量上不去，企業(yè)沒有多少現(xiàn)金流。

　　我從企業(yè)、產品、渠道、品牌、組織等方面著手進行診斷，發(fā)現(xiàn)企業(yè)在跟隨對手方面，永遠是陷入在一種被動的局面中，根本無法創(chuàng)造自己的核心競爭優(yōu)勢，企業(yè)處在一種不斷的付出，而產出卻很少的惡性競爭之中。

　　做過白酒的人，都很清晰，目前白酒的營銷模式無非就是以下幾種：終端盤中盤，消費者盤中盤，直分銷、深度分銷、資源盤中盤等。

　　這家企業(yè)很有意思，看到對手在中高端價位酒賣的非常好，自己非常眼紅，也跟著操作中高端酒；

　　看到競爭對手采取終端盤中盤的操作模式，自己也跟隨著，買一部分酒店，結果呢？酒店雖然被買店，可酒店擋不住消費者自點現(xiàn)象和自帶酒水的嚴重性，銷量依然沒有多大的起色。

　　看到對手再做團購公關，自己也跟著做團購公關，但是起色也是很小，許多消費者吃了拿了，但是就是不消費者，甚至把企業(yè)贈送的酒，放在熟悉的終端去銷售，也不愿意消費。

　　什么原因呢？

　　很簡單，企業(yè)的品牌力還沒有達到支撐中高端酒的價格帶。

　　也許有人會問了，那就大力進行品牌推廣，塑造品牌在消費者心中的中高端形象就是了。

　　說的很簡單，品牌的教育是一個很花資源（資金實力、社會資源、歷史文化等），很花時間的一個過程，想橫空塑造一個中高端品牌不是一個毫無支撐力的酒廠所能做到的。

　　企業(yè)陷入在一種煎熬的狀態(tài)中，請了許多咨詢公司為之服務，由于只是陷入在一種營銷細節(jié)上的整治，也就是前面所說，系統(tǒng)方面做的很不錯，但就是沒有多大改變。

　　　　 面對這種情況，我只問了兩個問題：

　　1、跟隨一個處于壟斷地位強勢品牌，而且沒有差異化的營銷策略，你能從對手嘴里搶到飯吃嗎？

　　2、一個品牌的建立是什么才能建立起來呢？

　　　　從強勢對手嘴里搶飯吃，這在選擇對手方面，就是一種錯誤的選擇。一味的跟隨強勢對手常用的營銷策略，即使你做的再為極致，也只是“廣打雷，不下雨”，是一種資源投入的浪費。

　　一個小品牌的建立，靠的是銷量，銷量是托起品牌這桿大旗最有力的武器。你有多少資源進行品牌推廣，你推廣力度有競爭對手大嗎？一切都是弱于對手的基礎上，與對手進行直接對抗，這顯然是戰(zhàn)爭中大忌。在這樣耗戰(zhàn)下，面臨的只有一個結局，就是透支企業(yè)，等待死亡。

　　許許多多的小企業(yè)，都容易觸犯這樣的一個毛病，就是把學習和超越掛在嘴上，但是卻不知道如何學習和超越。

　　跟隨的本質，是企業(yè)發(fā)展之路上找到一個能夠學習的成功對象，按照他們的發(fā)展軌跡，結合企業(yè)現(xiàn)狀，制定營銷戰(zhàn)略與戰(zhàn)術，這才能確保自己在現(xiàn)實的市場競爭中，有自己的一份立足之地。

　　一個小企業(yè)的發(fā)展路徑，必須經過三個階段，一是規(guī)模階段，二是品牌階段，三是結構性發(fā)展階段。

　　對小企業(yè)來說，首先要解決的問題，是銷量，是規(guī)模，是現(xiàn)金流的問題。有了銷量，有了規(guī)模，有了現(xiàn)金流，品牌自然而然的就會被塑造出來。

　　所以，我對這家企業(yè)說，你如何根據(jù)你現(xiàn)有的資源優(yōu)勢，找到一個跟隨的對手，如何快速的實現(xiàn)產品銷售的規(guī)模性增長，這才是最為關鍵，不要再跟著強勢品牌后面吃屁了。

　　一個小企業(yè)生存的關鍵，找到合適的產品，選擇合適的渠道，匹配配稱資源，還是能夠創(chuàng)造出適合自己的生存的環(huán)境。

　　對手不在縣城的做的非常強勢，對手不在中高端產品做的強勢嗎？我們?yōu)槭裁床荒軐W習稻花香呢？我們?yōu)槭裁丛谥贫ǜ�隨戰(zhàn)略上學習稻花香的營銷策略呢？

　　后來，這家企業(yè)跟隨學習稻花香的營銷模式，選擇強勢對手不在意的價格帶，選擇強勢對手不重視渠道，選擇容易殲滅的對手的市場，采取稻花香的人海戰(zhàn)術，采取的稻花香金網工程等等，在他所在縣級市場很快成就了自己的品牌地位。

　　二、找準對手，巧妙的避開對手，建立自競爭優(yōu)勢

　　所以，對于小企業(yè)來說，你選擇對手時，必須明確是從對手嘴里搶食吃呢？還是學習跟隨對手的成長路徑呢？還是避開強勢競爭對手的焦點，創(chuàng)造屬于自己的天地，還是聚焦局部優(yōu)勢資源，小市場內殲滅對手呢？明白了這些，小企業(yè)才能更容易走上成功之路。

　　對于小企業(yè)來說，必須要清晰的明白，競爭是分層的，分級的。

　　再強大的對手，在滿足消費者方面都是有差距的，總是有空隙的，總是有漏洞的。這就是小企業(yè)的機會。

　　在機會眾多，競爭激烈的市場上，有效的選擇競爭對手，可以極大程度減少資源投入和打擊的針對性，并在此基礎上獲得相對的競爭優(yōu)勢。

　　種子酒避開徽酒激烈競爭的價格帶，避開徽酒強勢競爭市場，采用低線法則，從中低端價格帶與二三線市場做起，短短幾年的功夫成就30億的銷售，十幾個市場銷售過億。

　　像種子這樣的上市公司尚且如此，對于小企業(yè)來說，更要如此，必須關注競爭對手，關注你的競爭對手什么最弱，關注競爭對手什么最強，關注對手，就是關注機會。

　　河北市場中山莊以迅雷不及掩耳之勢快速實現(xiàn)市場突破，形成河北三足鼎立的競爭格局。當衡水和板城在中高檔市場激烈廝殺、終端買店競相抬價時，山莊以中低檔產品御品280、一品280及婚宴產品盛世紅悄然聲息的在邢臺、邯鄲、石家莊一些戰(zhàn)略市場成為主導品牌，除了產品的對立，山莊輕做酒店主做流通，選擇縣級競品二批商做經銷商，渠道深耕下沉，縣級市場成立辦事處大大提高掌控力和靈活性�！�

　　如，滄州市場處于十里香與老滄州御河老酒的的混戰(zhàn)中，沒有絕對領導品牌，十八酒坊占據(jù)著中高檔細分市場，柔和一直也沒有良好變現(xiàn)，2010年板城燒鍋酒聚焦滄州，主推盛事普寧，實現(xiàn)了6000萬的銷售飛躍，搶奪了大塊中檔市場。這類市場要求企業(yè)的市場洞察力和策略的決心，以及經銷商實力、組織保障、執(zhí)行力等因素的滿足。區(qū)域品牌不能持續(xù)快速發(fā)展的原因主要是市場開始時過于盲目、分散投入、耐心不足、管理缺乏、人力不足等，市場的拓展考驗的不僅是企業(yè)的市場觀察力和決策信心，更考驗的是企業(yè)的綜合競爭能力。

　　高爐家在安徽啟動“盤中盤”操作核心酒店時，由于受口子窖的封鎖，就難以找到足夠數(shù)量的A類終端啟動“小盤”，但是經過市場調研，發(fā)現(xiàn)B類酒店不被口子窖重視與關注，在市場上留有很大生存空間。

　　高爐家抓住這個機會，他們以“B類旺銷酒店”作為“小盤”啟動市場，很快建立自己的競爭據(jù)點，成為B類酒店消費的首先品牌。

　　所謂“B類旺銷酒店”是指在當?shù)匾驗榫频甑哪撤N特色，長期、穩(wěn)定擁有相當高質量消費者的中等規(guī)模酒店。這種酒店的生意主要不是靠其店面的形象和規(guī)模取勝，而是因為其“菜”的特色鮮明，例如合肥的“�；书w”就是以老鴨湯聞名，北京的“九頭鳥”就是以“湖北菜”被消費者追捧，這些店的規(guī)模不大，但當?shù)氐摹昂诵囊庖婎I袖”經常在這里吃飯。

　　營銷與競爭靠的不是硬拼，無論雙方是實力相當，還是以弱勝強，都必須找準對手的軟肋，才能確保競爭的勝利。

　　在媒體激烈爭奪的白酒競爭中市場領先者一般都會實行立體傳播，目的擴大宣傳范圍。而弱勢品牌可實行骨干媒體策略、小眾媒體策略、聯(lián)合自創(chuàng)媒體策略突出自己的優(yōu)勢。另一方面是推廣活動的對立，訂貨會是否只能在旺季前夕舉辦，公關活動是否只能頭重腳輕，促銷活動是否只能在既得利益實現(xiàn)才能兌現(xiàn)等等。如別的競品都是購買產品才有刮獎，十里香將刮獎提前并實行雙重刮獎，強勢打擊競品銷售�！�

　　三、找準對手，站在巨人肩膀上借勢，成就自己

　　小企業(yè)小不可怕，可怕的是不懂如何以小搏大，可怕的是不知如何借勢大企業(yè)，可怕的是不知道以誰為對手，可怕的是找到了對手，不知如何展開競爭。

　　小企業(yè)發(fā)展過程就是一個學習成長的過程，無論你是跟隨也好，創(chuàng)造差異化也好，這個時候建立自己的競爭優(yōu)勢的關鍵時刻。

　　如果能夠找準競爭對手，站在巨人的肩膀上，巧妙的借勢，把自己推上發(fā)展的風口浪尖上，讓企業(yè)快速發(fā)展。

　　當紅星和牛欄山因為京味二鍋頭之源爭得不可開交時，京都打出了京味二鍋頭三大品牌的定位，巧妙成就了自身價值，擠入前三甲。隨著二鍋頭品類在全國的火熱，紅星、牛欄山二鍋頭在全國的高覆蓋率，京都二鍋頭在紅星的熱賣市場混淆視聽，模仿瓶形、度數(shù)、包裝，全國擁有幾百個市場，幾千家網絡，解決了基本生存問題。后期，大打營銷差異化，開始走上屬于企業(yè)自身風格的營銷之路。

　　國臺以茅臺的影響力為基礎，以茅臺鎮(zhèn)為背書，打出“茅臺鎮(zhèn)第二醬香”的品牌旗號，借助茅臺的影響力，巧妙占位，高效撇開茅臺其他競爭對手。然后借助醬酒消費市場比較大區(qū)域，借勢天力士原有渠道資源的優(yōu)勢，并巧妙利用資源盤中盤與超終端營銷模式，成就了企業(yè)的快速發(fā)展。

　　四、找準對手，就是局部區(qū)域消滅對手

　　企業(yè)尋找的對手，應該滿足這樣的條件：把它干掉，我的市場份額就增加或者說，企業(yè)真正的對手應該是能被自己淘汰的同行，你看不起的同行就是你優(yōu)先選擇的對手。

　　換句話說，最有效的營銷競爭就是“痛打落水狗”、“落井下石”。

　　毛澤東軍事思想強調“在運動中消滅敵人”，其實質是在運動中尋找可以消滅的對手，然后消滅之。企業(yè)做營銷，也要從尋找合適的對手開始。先甩開更弱小的，再進攻更強勢的。

　　當企業(yè)在某個價格帶、某個局部市場有足夠能力剿滅對手時，必須進行大規(guī)模的清敵運動，因為消費者往往喜歡選擇快速上升的品牌或者第一品牌，或者消費者并沒有主心骨，往往隨大流的比較多，如果不能乘勝制敵，一旦對手針對性進攻或者反攻，消費者就容易轉移，不僅不能在市場更上一層樓，甚至會造成現(xiàn)在地位不保。

　　所以，營銷即戰(zhàn)爭，一旦機會成熟，必須針對市場、針對對手，展開規(guī)模性清敵運動，才能一舉成就市場地位。